HOOFDSTUK I
Verantwoording
1. Inleiding
De marine is de laatste decennia getransformeerd van een gesloten organisatie naar een meer open organisatie. Kon zij zich voorheen in vrijwel volledige zelfstandigheid bezinnen op hoe men zich binnen haar geledingen moest gedragen, thans staat de marine midden in een turbulente maatschappij.
Zo weet de marine zich geconfronteerd met talloze nieuwe ontwikkelingen vanuit de haar omringende maatschappij. Deze ontwikkelingen vragen om aanpassingen binnen de marineorganisatie. Een aantal van deze ontwikkelingen is door de politiek vertaald in wetgeving en richtlijnen. Daarmee vormen deze ontwikkelingen voor de marine een vaststaand gegeven. Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn: de formalisering van inspraakmogelijkheden; de eisen ten aanzien van milieu; de wijzigingen in het personeelsbeleid; de integratie van minderheidsgroeperingen; reorganisaties.
Er is nog een belangrijke manier waarop maatschappelijke veranderingen hun invloed uitoefenen op de marine. De marineorganisatie bestaat uit individuele werknemers die ? meer dan voorheen - hun opvattingen uit de 'burger'- maatschappij meebrengen binnen de organisatie en daardoor de heersende KM-cultuur impliciet of expliciet ter discussie kunnen stellen. Voorbeelden daarvan betreffen de toenemende behoefte aan privacy, een toename van het idee dat werken bij de KM gewoon een baan is en minder dan voorheen een roeping, wijzigingen in het beleven van het recht op medezeggenschap.
Deze van buiten en van binnen komende opvattingen worden vaak besproken op diverse niveau's binnen de marine-organisatie en kunnen verschillend worden geïnterpreteerd. Dit kan tot onduidelijke situaties
leiden. Situaties waarin het met name voor vele leidinggevenden binnen de marine niet altijd gemakkelijk is om de ontwikkelingen te volgen en in de organisatie in te passen. In dat soort gevallen moet de marineleiding het voortouw nemen om tot werkbare afspraken te komen.
De openheid van de samenleving brengt met zich mee dat allerlei ontwikkelingen meer en meer onderwerp worden van overleg, en dat daarnaast ook op de werkvloer de nodige discussies ontstaan. Op deze wijze is er naast de KM-bevelsstructuur een onderhandelingsstructuur ontstaan. Beide structuren bestaan naast elkaar en zorgen soms in de dagelijkse praktijk voor onduidelijkheid binnen de organisatie. Daar waar een leidinggevende denkt door bevel te kunnen ingrijpen, verwachten zijn ondergeschikten ruimte voor een (open) gesprek. En daar waar ondergeschikten vrijheden claimen, grijpen leidinggevenden in. Dit leidt soms tot allerlei verstoringen in de verhouding tussen de partijen.
Duidelijk is dat de organisatie onderhevig is aan verandering ten aanzien van de heersende waarden en normen. Soms gaan veranderingen geleidelijk en onuitgesproken, soms ook plotseling en expliciet.
Op een gegeven moment ontstaat de behoefte om stil te staan en zich te bezinnen over de weg vooruit.
Het bestaan van het project "terug naar de toekomst' is daarvan een bewijs.
2. Begrippen als waarden, normen en regels
Een waarde is een collectieve voorstelling over wat goed, juist en daarom nastrevenswaardig is ten behoeve van het algemeen belang. Voor de KM houdt dit in dat een waarde voor de marine als geheel geldt, of voor een omvangrijk onderdeel daarbinnen. Voorbeelden van waarden zijn: loyaliteit, correctheid in woord en daad, eerlijkheid, oprechtheid en rechtvaardigheid.
Een norm is een voor groepsleden geldende en tot op zekere hoogte bindende verwachting ten aanzien van het handelen, of het niet handelen, in bepaalde situaties.
Veel normen vormen de basis voor regelgeving. Normen kunnen dus beschreven zijn, maar dit is zeker niet altijd het geval. De definitie geeft aan dat een norm geldt voor een bepaalde groep mensen. Voor andere groepen geldt de norm misschien in mindere mate of in het geheel niet. Voorts geeft de definitie aan dat een norm geldt in bepaalde situaties. Die bepaalde situaties kunnen bijvoorbeeld bestaan uit 'oorlogswacht' maar kunnen ook bestaan uit 'de gehele werkdag' of 'tijdens oefening'. Voorbeelden van normen zijn: tijdens werktijd geen alcohol gebruiken, op tijd op een afspraak komen, etc.
In het begrip 'norm' ligt besloten dat een groepslid terecht gewezen kan worden indien hij niet aan de norm voldoet of beloond wordt indien juist wel aan de norm wordt voldaan. 'Belonen' en 'straffen' kunnen hierbij in ruime zin opgevat worden. Een functioneringsgratificatie is een zeer duidelijke beloning, maar ook een schouderklopje kan als beloning gezien worden. Een uitbrander door een meerdere is zo'n straf, maar een stilzwijgende afkeuring kan ook als terechtwijzing werken.
De relatie tussen normen en waarden is als volgt: normen kunnen herleid worden op bepaalde waarden. Doordat normen concreter toegespitst zijn op bepaalde situaties zijn ze meer hanteerbaar en meer tastbaar dan waarden.
3. Normen: 'hard of zacht' en 'functioneel of disfunctioneel'
Harde normen hebben betrekking op essentiële processen binnen een groep. In het algemeen geldt dat onregelmatigheden en overtredingen met betrekking tot harde normen, tot scherpe reacties van anderen zullen leiden. Binnen de KM zijn de meeste van dit soort normen opgenomen in de regelgeving. Bijvoorbeeld: voor beveiligingspersoneel binnen de marine is het bij de overdracht van dienstwapens uiterst belangrijk om te controleren dat de wapens ongeladen zijn en het juiste aantal patronen wordt overgedragen. Deze controle betreft een harde norm.
Zachte normen hebben betrekking op wat mensen redelijkerwijze zouden moeten doen of juist nalaten. Zachte normen zijn niet dusdanig dat overtreding ervan tot een formele en zware sanctie leidt. Een voorbeeld is de norm voor het geluidsniveau voor muziek in een gezamenlijk verblijf: het niveau moet zo zijn dat anderen er geen overlast van ondervinden.
Binnen de KM worden normen gehandhaafd omdat ze een belangrijke rol spelen bij leven en werkení binnen de organisatie: Deze normen zijn, met andere woorden, functioneel. Daarnaast heersen er, zoals in elke organisatie of groep, normen die in meer of mindere mate disfunctioneel kunnen zijn. Zo kan het bij een groep KM-personeelsleden die in een buitenlandse haven de wal opgaan de 'norm' zijn om minstens 20 biertjes te nuttigen. Als lid van zo'n groep kan het dan zaak zijn om mee te doen en krijgt men opmerkingen/kritiek te horen als niet aan zo'n norm wordt voldaan. Vanuit de KM-organisatie bekeken kan zo'n norm disfunctioneel zijn.
Samengevat: er is dus een onderscheid te maken tussen harde en zachte normen en functionele en disfunctionele normen.
4. Het verband tussen normen en gedrag, de sturingsmogelijkheden van de organisatie en de handhaving van normen
Een organisatie streeft ernaar om functionele normen actief te handhaven en disfunctionele normen te 'de-activeren'. Zo kunnen via voorbeeldgedrag van leidinggevenden of via opleidingen, gewenste nonnen gestimuleerd worden en kan een groep deze normen effectief handhaven. Bijstelling of verandering van normen leidt niet automatisch tot veranderd gedrag. Het zal duidelijk zijn dat normen alleen invloed hebben op gedrag, wanneer ze actief en ondubbelzinnig gehandhaafd worden.
Het is praktisch gezien onmogelijk om vast te stellen of een norm tot bepaald gedrag leidt of dat juist het omgekeerde het geval is. Soms beïnvloeden nonnen en gedrag elkaar. Om een concreet voorbeeld te noemen: de norm van 120 km per uur op een autosnelweg is een compromis tussen de gewenste norm van 100 km per uur en het ervaringsfeit dat veel automobilisten niet langzamer dan 120 à 130 km per uur rijden.
Verder geldt dat het verband tussen normen enerzijds en concreet gedrag anderzijds niet sterk is. Een belangrijke reden waarom dit zo is, is de invloed van de situatie op gedrag. Vaak ligt namelijk al min of meer in de situatie besloten wat men hoort te doen.
Het voorgaande leidt tot de volgende belangrijke stelling:
Normen en daadwerkelijk gedrag hangen maar gedeeltelijk met elkaar samen.
De vraag hierbij is op welke manieren een organisatie kan proberen om invloed uit te oefenen op de gedragingen van haar medewerkers.
De organisatorische aangrijpingpunten en de verbanden tussen normen en gedrag staan hieronder schematisch weergegeven:
Waarden en normen bij de Koninklijke Marine (deel 1)
Midden in het schema staat het begrip 'groepsnormen': dit zijn de normen van de groep die samenhangen met de beoogde 'gedragingen`. Gedragingen kunnen zijn: 'op tijd op een afspraak nakomen' of 'reiskosten niet oneigenlijk declareren'.
Er bestaan, algemeen gesteld, twee sturingsmechanismen: Cognitieve herstructurering. Dat wil zeggen mensen andere inzichten bijbrengen teneinde die nieuwe inzichten in overeenstemming te laten zijn met hetgeen de organisatie wil. Dit kan worden bereikt
door voorlhting, vorming en vooral door goed voorbeeldgedrag.
Het vorbeeldgedrag betreft niet alleen de leidinggevende ten opzichte van de leiding ontvangende, maar ook gelijken onder elkaar en de ondergeschikte ten opzichte van de meerdere.
Belonen en bestraffen. 'Belonen' en 'bestraffen' worden hier, zoals eerder toegelicht, in de meest brede zin bedoeld. Hierbij geldt dat het effect van belonen of straffen het sterkst is als de tijd tussen het gedrag en de beloning of terechtwijzing kort is en als de beloning of terechtwijzing zo mogelijk nog plaatsvindt binnen de situatie, wanneer deze dat toelaat (vandaar het zogenaamde lik-op-stuk beleid). Hierbij heeft belonen in het algemeen meer effect dan straffen.
Het is niet zo dat elke vorm van gedrag telkens in een bewust beleefd beïnvloedingsproces tot stand komt. Integendeel, veel gedrag komt min of meer automatisch tot stand, mede als gevolg van vaak jarenlange herhaling. Dit maakt het des te moeilijker om dit soort ingeslopen gedrag te beïnvloeden.
Samenvattend geldt dat de twee algemene sturingsmechanismen - in het bovenstaande schema uitgewerkt als voorlichting, vorming, voorbeeldgedrag, beloning en bestraffing - aanknopingspunten bieden om gewenste gedragingen te stimuleren en ongewenste gedragingen te ontmoedigen. Ook de groepsnormen worden door dezelfde stuurmechanismen beïnvloed.
De sturingsmechanismen spelen een belangrijke rol bij de socialisatie die iedereen die toetreedt tot de KM meemaakt. Socialisatie betreft het zich voegen en doen voegen in de waarden en normen van een groep of van een organisatie. Mensen die bij de KM gaan werken komen meestal uit het opvoedkundig systeem van huis, school, kerk en verenigingsverband. Wanneer zij binnenkomen hebben zij hun primaire socialisatie grotendeels ontvangen. De KM staat na binnenkomst van een individu voor een traject van secundaire socialisatie.
Dit is het proces waarin de KM en het nieuwe personeelslid meer en meer met elkaar vergroeien en vertrouwder met elkaar raken. Dit krijgt vorm via de eerder genoemde sturingsmechanismen. De algehele ontvankelijkheid die iemand letterlijk tijdens de eerste uren van zijn aanwezigheid binnen de KM ten toon spreidt, wordt benut door hem of haar via deze secundaire socialisatie de weg te wijzen. Gedurende de secundaire socialisatie worden nieuwe waarden bijgebracht die betrekking hebben op kameraadschap, trots op de marine, respect voor elkaar, ceremonies en symbolen. Ook het gevoel voor een opdracht te staan en het idee dat de militair in het uiterste geval bereid is zijn leven te geven zijn daarvan uitingen. De eed of de belofte benadrukken dit gezamenlijke aspect van het militaire bestaan.
Zowel het individu als de organisatie hebben in dit opzicht hun plichten. Het individu dient voor de'nieuwe' organisatie open te staan, moet zich de juiste normen van de organisatie eigen maken en vervolgens die normen handhaven. De organisatie heeft de plicht om een verantwoorde socialisatie te bieden; haar recht om waarden en normen op te leggen is echter begrensd. Begrenzende factoren zijn bijvoorbeeld wettelijke bepalingen zoals opgenomen in de Wet Militair Tuchtrecht en in het arbeidsrecht. Zo mag de KM regels opleggen aan iedereen die zich op een militaire plaats bevindt, of men nu wel in uniform gekleed is of niet, maar dergelijke regels moeten wel vastgelegd zijn. Tevens is het van groot belang dat de organisatie randvoorwaarden schept om handhaving van normen mogelijk te maken. Hiermee wordt bijvoorbeeld gedoeld op adequate beloning, adequate recreatiemogelijkheden en goede (werk)kleding.
Bij het handhaven van normen is de houding van leidinggevenden van doorslaggevend belang. Het is daarbij belangrijk dat zij de zin en achtergrond van de normen inzien.
5. De formulering van KM-waarden
Voor het formuleren van waarden kunnen verschillende invalshoeken gekozen worden. Deze waarden kunnen gebaseerd worden op algemeen geldende waarden en op waarden die afgeleid worden van bedrijfsspecifieke kenmerken. Dit wordt hieronder uitgewerkt.
De KM lijkt in veel opzichten meer op andere organisaties dan dat zij er van afwijkt: ook bij andere organisaties worden malversaties niet getolereerd; gelden er kledingvoorschriften; zijn er bepalingen ten aanzien van drank- en druggebruik; wordt men geacht op tijd te komen; zijn er interne opleidingen; stimuleert men teamvorming. Er zijn dus veel waarden die de KM gemeenschappelijk heeft met andere organisaties. Het betreft hier waarden die in de gehele samenleving van belang worden geacht en die de directe onderlinge relaties tussen mensen raken. Het betreft waarden als betrouwbaarheid, kameraadschap, eerlijkheid, mensen met respect tegemoet treden, verdraagzaamheid, zelf niet discrimineren en discriminatie door anderen tegengaan.
Deze invalshoek leidt tot de formulering van de eerste waarden, die voor de KM van belang zijn:
De algemeen maatschappelijk geldende waarden betreffende de onderlinge relaties van mensen.
Er zijn ook duidelijke verschillen tussen de marine en andere organisaties. Deze verschillen hebben betrekking op de unieke kenmerken van de KM en rechtvaardigen het handhaven van waarden die verbonden zijn met haar specifieke karakter. Dit specifieke karakter komt voort uit de taakstelling van de KM als militair-maritieme organisatie. Daarbij maakt het militaire haar niet uniek, want er zijn meer organisaties die militaire activiteiten ontplooien.
Hetzelfde geldt voor het maritieme. Het is de combinatie militair-maritiem die de KM in het Nederlandse bestel uniek maakt.
De bevoegdheid om met wapens om te gaan is een principieel onderscheid tussen de marine en veel andere organisaties: de marine is een geweldsinstrument in handen van de overheid. Dit is een onderscheid dat aanleiding geeft om ten aanzien van bepaalde zaken anders te zijn dan andere organisaties.
Een tweede onderscheid tussen de KM en andere organisaties is het feit dat de werkzaamheden vaak gedurende lange tijd in hechte onderlinge samenwerking en vaak op een beperkte ruimte moeten worden uitgevoerd.
Het specifieke kenmerk van de KM als geweldsinstrument heeft betrekking op een uiterst belangrijk onderdeel van haar taakuitvoering, haar optreden als zwaardmacht. Hoewel niet ieder personeelslid hier direct bij betrokken is, geldt dat alle ondersteunende processen uiteindelijk deze geweldstaakuitvoering mogelijk maken. Daarom staat in alle situaties voor iedereen de taakuitvoering voorop. De mensen die bij de KM werken zijn dus met z'n allen, ieder vanuit de eigen specifieke functie, verantwoordelijk voor het bereiken en instandhouden van een goede taakuitvoering. Iedere marineman en vrouw levert vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid hieraan een bijdrage. Dit is zowel van toepassing op militairen in operationele als niet-operationele functies als op burger-werknemers.
Dit leidt tot de formulering van een tweede centrale KM-waarde:
Verantwoordelijkheid dragen voor een optimale taakuitvoering van de KM.
Zoals hierboven gesteld, is het tweede specifiek KM-kenmerk dat het marinepersoneel in zeer hechte onderlinge samenwerking de taken moet uitvoeren en bovendien ook op dezelfde beperkte ruimte moet samenleven. Ook de tijd waarin men niet aan het werk is, brengt men gezamenlijk in relatief kleine ruimten door. Allerlei vraagstukken binnen de marine hebben betrekking op dit soort onderwerpen. Waar en op welk moment begint of eindigt de privacy van de marineman of -vrouw? In hoeverre mag en moet de teamvorming, ook tijdens de uren dat er niet gewerkt wordt, centraal staan? Het uitgangspunt voor de beantwoording van dit soort vragen dient te zijn dat er een combinatie van leven en werken mogelijk moet blijven waarbij zowel het 'leven' als het 'werken' gewaarborgd moet blijven. Dit geldt zowel voor de werktijd als voor de resterende vrije tijd.
Het bovenstaande leidt tot de formulering van de derde centrale waarde:
Verantwoordelijkheid dragen voor een goede combinatie van gezamenlijk leven en werken.
Samengevat zijn voor de KM de volgende waarden van belang:
a. De algemeen maatschappelijk geldende waarden betreffende
de onderlinge relaties van mensen.
b. Verantwoordelijkheid voor een optimale taakuitvoering van de KM .
c. Verantwoordelijkheid voor gezamenlijk leven en werken.
Bij deze samenvatting wordt het volgende opgemerkt. Vanzelfsprekend staan de boven omschreven waarden niet los van elkaar; er is sprake van een wisselwerking. Deze wisselwerking komt naar voren in de omgang van marinemensen met elkaar en in de mate van professionaliteit van marinemensen op de vele vakgebieden die binnen de KM bestaan. Zo is het na een geslaagde oefening vaak gemakkelijker om binnen de verschillende verblijven met elkaar op te trekken dan na een mislukte taakuitvoering. En zo is zorgvuldigheid in de omgang met elkaar binnen de verblijven niet alleen doel op zich, maar bevordert het ook de onderlinge samenwerking en verstandhouding.
Die wisselwerking komt ook naar voren bij de taakuitvoering op individueel niveau. Immers bij de taakuitvoering op individueel niveau moet men alle drie waarden handhaven. Zo moeten dus bij de taakuitvoering ook de algemeen maatschappelijke waarden en de waarden voor het gezamenlijk leven en werken worden gehandhaafd. Werken binnen de KM is dus meer dan alleen een taak technisch goed uitvoeren.
De waarden kunnen ook met elkaar botsen: zo kan het in bepaalde situaties wenselijk zijn om vanuit de verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering een alcoholverbod in te stellen, terwijl dit vanuit de verantwoordelijkheid voor gezamenlijk leven en werken minder wenselijk is. Per situatie zal hierover moeten worden beslist en moeten normen en vervolgens naleefbare regels worden geformuleerd. Dit houdt in dat er keuzen moeten worden gemaakt; keuzen voor het handhaven of wijzigen van de normen.
6. Invalshoeken voor de formulering van normen.
Er zijn twee invalshoeken om normen te formuleren. Vanuit de eerste invalshoek worden normen rechtstreeks afgeleid van waarden. Zo kunnen vanuit de bovengenoemde waarden normen worden geformuleerd, door datgene bindend te verklaren waarmee die waarde bereikt kan worden. Dit is de eerste manier om normen te formuleren. Bij de tweede invalshoek gaat men uit van een probleem en formuleert men een norm die het probleem moet voorkomen of oplossen. Overigens is zo'n norm vaak terug te voeren op een centraal geachte waarde. Zo noemt het rapport'Terug naar de toekomst' een aantal problemen: misbruik van declaraties, drankgebruik, permissiviteit. Voor elk van deze problemen is een norm op te stellen volgens welke men zich moet gedragen om het probleem niet meer te laten optreden.
In het volgende hoofdstuk zullen de normen worden geformuleerd. Daarbij zal van beide invalshoeken, de waarde-norm-afleiding en de probleembenadering, gebruik gemaakt worden.
7. Slotopmerkingen
In de discussie over waarden en normen wordt vaak gesteld: 'De krijgsmacht dient een afspiegeling te zijn van de maatschappij'. Deze stelling verwoordt een streven dat erop is gericht de afstand tussen maatschappij en krijgsmacht in sociaal-maatschappelijk opzicht - mede met het oog op de maatschappelijke aanvaarding van de krijgsmacht - zo klein mogelijk te laten zijn. Maar dat betekent niet dat iedere maatschappelijke ontwikkeling binnen de Koninklijke marine moet worden overgenomen met een 'eenvoudig' beroep op dit uitgangspunt. Immers sommige ontwikkelingen stroken niet met de taakuitvoering of met het gezamenlijk leven en werken bij de KM. In die zin is
het goed om voor ogen te houden dat de vermaatschappelijking haar grenzen kent. Dat hierdoor af en toe sprake is van discrepanties en spanningen is duidelijk. De legitimering van het stellen van grenzen aan bepaalde ontwikkelingen uit de maatschappij is inherent aan de taakstelling en de leef-/werkomgeving in de marine. Er kan dus terecht worden gesproken van 'de wereld die marine heet': een samengaan van werk- en leefwereld waarin echter ruim voldoende maatschappelijke impulsen en interne mechanismen werkzaam moeten zijn om 'eilandvorming' te voorkomen.
Tot slot wordt benadrukt dat het proces van vaststellen en implementeren van normen een onderhandelingsproces is. Vanzelfsprekend heeft de marine-organisatie het recht om normen vast te leggen die van belang worden geacht. De pure presentatie van een aantal normen is echter niet voldoende. Het is van groot belang om via uitleg, dialoog en verantwoording de normen formeel vast te stellen. Er zal ook een regelmatige dialoog moeten worden gevoerd bij de implementatie. Dit geldt voor iedereen: leidinggevende en leiding onvangende, waarbij leidinggevenden zich moeten realiseren dat ze ook leiding ontvangen en ondergeschikten zich moeten realiseren dat
ze ook invloed uitoefenen op anderen (rangsgelijken, maar ook, richting meerderen). Alleen op deze manier zal er sprake zijn van een gezamenlijk draagvlak voor waarden en normen die bij de tijd zijn.
Verantwoording
1. Inleiding
De marine is de laatste decennia getransformeerd van een gesloten organisatie naar een meer open organisatie. Kon zij zich voorheen in vrijwel volledige zelfstandigheid bezinnen op hoe men zich binnen haar geledingen moest gedragen, thans staat de marine midden in een turbulente maatschappij.
Zo weet de marine zich geconfronteerd met talloze nieuwe ontwikkelingen vanuit de haar omringende maatschappij. Deze ontwikkelingen vragen om aanpassingen binnen de marineorganisatie. Een aantal van deze ontwikkelingen is door de politiek vertaald in wetgeving en richtlijnen. Daarmee vormen deze ontwikkelingen voor de marine een vaststaand gegeven. Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn: de formalisering van inspraakmogelijkheden; de eisen ten aanzien van milieu; de wijzigingen in het personeelsbeleid; de integratie van minderheidsgroeperingen; reorganisaties.
Er is nog een belangrijke manier waarop maatschappelijke veranderingen hun invloed uitoefenen op de marine. De marineorganisatie bestaat uit individuele werknemers die ? meer dan voorheen - hun opvattingen uit de 'burger'- maatschappij meebrengen binnen de organisatie en daardoor de heersende KM-cultuur impliciet of expliciet ter discussie kunnen stellen. Voorbeelden daarvan betreffen de toenemende behoefte aan privacy, een toename van het idee dat werken bij de KM gewoon een baan is en minder dan voorheen een roeping, wijzigingen in het beleven van het recht op medezeggenschap.
Deze van buiten en van binnen komende opvattingen worden vaak besproken op diverse niveau's binnen de marine-organisatie en kunnen verschillend worden geïnterpreteerd. Dit kan tot onduidelijke situaties
leiden. Situaties waarin het met name voor vele leidinggevenden binnen de marine niet altijd gemakkelijk is om de ontwikkelingen te volgen en in de organisatie in te passen. In dat soort gevallen moet de marineleiding het voortouw nemen om tot werkbare afspraken te komen.
De openheid van de samenleving brengt met zich mee dat allerlei ontwikkelingen meer en meer onderwerp worden van overleg, en dat daarnaast ook op de werkvloer de nodige discussies ontstaan. Op deze wijze is er naast de KM-bevelsstructuur een onderhandelingsstructuur ontstaan. Beide structuren bestaan naast elkaar en zorgen soms in de dagelijkse praktijk voor onduidelijkheid binnen de organisatie. Daar waar een leidinggevende denkt door bevel te kunnen ingrijpen, verwachten zijn ondergeschikten ruimte voor een (open) gesprek. En daar waar ondergeschikten vrijheden claimen, grijpen leidinggevenden in. Dit leidt soms tot allerlei verstoringen in de verhouding tussen de partijen.
Duidelijk is dat de organisatie onderhevig is aan verandering ten aanzien van de heersende waarden en normen. Soms gaan veranderingen geleidelijk en onuitgesproken, soms ook plotseling en expliciet.
Op een gegeven moment ontstaat de behoefte om stil te staan en zich te bezinnen over de weg vooruit.
Het bestaan van het project "terug naar de toekomst' is daarvan een bewijs.
2. Begrippen als waarden, normen en regels
Een waarde is een collectieve voorstelling over wat goed, juist en daarom nastrevenswaardig is ten behoeve van het algemeen belang. Voor de KM houdt dit in dat een waarde voor de marine als geheel geldt, of voor een omvangrijk onderdeel daarbinnen. Voorbeelden van waarden zijn: loyaliteit, correctheid in woord en daad, eerlijkheid, oprechtheid en rechtvaardigheid.
Een norm is een voor groepsleden geldende en tot op zekere hoogte bindende verwachting ten aanzien van het handelen, of het niet handelen, in bepaalde situaties.
Veel normen vormen de basis voor regelgeving. Normen kunnen dus beschreven zijn, maar dit is zeker niet altijd het geval. De definitie geeft aan dat een norm geldt voor een bepaalde groep mensen. Voor andere groepen geldt de norm misschien in mindere mate of in het geheel niet. Voorts geeft de definitie aan dat een norm geldt in bepaalde situaties. Die bepaalde situaties kunnen bijvoorbeeld bestaan uit 'oorlogswacht' maar kunnen ook bestaan uit 'de gehele werkdag' of 'tijdens oefening'. Voorbeelden van normen zijn: tijdens werktijd geen alcohol gebruiken, op tijd op een afspraak komen, etc.
In het begrip 'norm' ligt besloten dat een groepslid terecht gewezen kan worden indien hij niet aan de norm voldoet of beloond wordt indien juist wel aan de norm wordt voldaan. 'Belonen' en 'straffen' kunnen hierbij in ruime zin opgevat worden. Een functioneringsgratificatie is een zeer duidelijke beloning, maar ook een schouderklopje kan als beloning gezien worden. Een uitbrander door een meerdere is zo'n straf, maar een stilzwijgende afkeuring kan ook als terechtwijzing werken.
De relatie tussen normen en waarden is als volgt: normen kunnen herleid worden op bepaalde waarden. Doordat normen concreter toegespitst zijn op bepaalde situaties zijn ze meer hanteerbaar en meer tastbaar dan waarden.
3. Normen: 'hard of zacht' en 'functioneel of disfunctioneel'
Harde normen hebben betrekking op essentiële processen binnen een groep. In het algemeen geldt dat onregelmatigheden en overtredingen met betrekking tot harde normen, tot scherpe reacties van anderen zullen leiden. Binnen de KM zijn de meeste van dit soort normen opgenomen in de regelgeving. Bijvoorbeeld: voor beveiligingspersoneel binnen de marine is het bij de overdracht van dienstwapens uiterst belangrijk om te controleren dat de wapens ongeladen zijn en het juiste aantal patronen wordt overgedragen. Deze controle betreft een harde norm.
Zachte normen hebben betrekking op wat mensen redelijkerwijze zouden moeten doen of juist nalaten. Zachte normen zijn niet dusdanig dat overtreding ervan tot een formele en zware sanctie leidt. Een voorbeeld is de norm voor het geluidsniveau voor muziek in een gezamenlijk verblijf: het niveau moet zo zijn dat anderen er geen overlast van ondervinden.
Binnen de KM worden normen gehandhaafd omdat ze een belangrijke rol spelen bij leven en werkení binnen de organisatie: Deze normen zijn, met andere woorden, functioneel. Daarnaast heersen er, zoals in elke organisatie of groep, normen die in meer of mindere mate disfunctioneel kunnen zijn. Zo kan het bij een groep KM-personeelsleden die in een buitenlandse haven de wal opgaan de 'norm' zijn om minstens 20 biertjes te nuttigen. Als lid van zo'n groep kan het dan zaak zijn om mee te doen en krijgt men opmerkingen/kritiek te horen als niet aan zo'n norm wordt voldaan. Vanuit de KM-organisatie bekeken kan zo'n norm disfunctioneel zijn.
Samengevat: er is dus een onderscheid te maken tussen harde en zachte normen en functionele en disfunctionele normen.
4. Het verband tussen normen en gedrag, de sturingsmogelijkheden van de organisatie en de handhaving van normen
Een organisatie streeft ernaar om functionele normen actief te handhaven en disfunctionele normen te 'de-activeren'. Zo kunnen via voorbeeldgedrag van leidinggevenden of via opleidingen, gewenste nonnen gestimuleerd worden en kan een groep deze normen effectief handhaven. Bijstelling of verandering van normen leidt niet automatisch tot veranderd gedrag. Het zal duidelijk zijn dat normen alleen invloed hebben op gedrag, wanneer ze actief en ondubbelzinnig gehandhaafd worden.
Het is praktisch gezien onmogelijk om vast te stellen of een norm tot bepaald gedrag leidt of dat juist het omgekeerde het geval is. Soms beïnvloeden nonnen en gedrag elkaar. Om een concreet voorbeeld te noemen: de norm van 120 km per uur op een autosnelweg is een compromis tussen de gewenste norm van 100 km per uur en het ervaringsfeit dat veel automobilisten niet langzamer dan 120 à 130 km per uur rijden.
Verder geldt dat het verband tussen normen enerzijds en concreet gedrag anderzijds niet sterk is. Een belangrijke reden waarom dit zo is, is de invloed van de situatie op gedrag. Vaak ligt namelijk al min of meer in de situatie besloten wat men hoort te doen.
Het voorgaande leidt tot de volgende belangrijke stelling:
Normen en daadwerkelijk gedrag hangen maar gedeeltelijk met elkaar samen.
De vraag hierbij is op welke manieren een organisatie kan proberen om invloed uit te oefenen op de gedragingen van haar medewerkers.
De organisatorische aangrijpingpunten en de verbanden tussen normen en gedrag staan hieronder schematisch weergegeven:
Waarden en normen bij de Koninklijke Marine (deel 1)
Midden in het schema staat het begrip 'groepsnormen': dit zijn de normen van de groep die samenhangen met de beoogde 'gedragingen`. Gedragingen kunnen zijn: 'op tijd op een afspraak nakomen' of 'reiskosten niet oneigenlijk declareren'.
Er bestaan, algemeen gesteld, twee sturingsmechanismen: Cognitieve herstructurering. Dat wil zeggen mensen andere inzichten bijbrengen teneinde die nieuwe inzichten in overeenstemming te laten zijn met hetgeen de organisatie wil. Dit kan worden bereikt
door voorlhting, vorming en vooral door goed voorbeeldgedrag.
Het vorbeeldgedrag betreft niet alleen de leidinggevende ten opzichte van de leiding ontvangende, maar ook gelijken onder elkaar en de ondergeschikte ten opzichte van de meerdere.
Belonen en bestraffen. 'Belonen' en 'bestraffen' worden hier, zoals eerder toegelicht, in de meest brede zin bedoeld. Hierbij geldt dat het effect van belonen of straffen het sterkst is als de tijd tussen het gedrag en de beloning of terechtwijzing kort is en als de beloning of terechtwijzing zo mogelijk nog plaatsvindt binnen de situatie, wanneer deze dat toelaat (vandaar het zogenaamde lik-op-stuk beleid). Hierbij heeft belonen in het algemeen meer effect dan straffen.
Het is niet zo dat elke vorm van gedrag telkens in een bewust beleefd beïnvloedingsproces tot stand komt. Integendeel, veel gedrag komt min of meer automatisch tot stand, mede als gevolg van vaak jarenlange herhaling. Dit maakt het des te moeilijker om dit soort ingeslopen gedrag te beïnvloeden.
Samenvattend geldt dat de twee algemene sturingsmechanismen - in het bovenstaande schema uitgewerkt als voorlichting, vorming, voorbeeldgedrag, beloning en bestraffing - aanknopingspunten bieden om gewenste gedragingen te stimuleren en ongewenste gedragingen te ontmoedigen. Ook de groepsnormen worden door dezelfde stuurmechanismen beïnvloed.
De sturingsmechanismen spelen een belangrijke rol bij de socialisatie die iedereen die toetreedt tot de KM meemaakt. Socialisatie betreft het zich voegen en doen voegen in de waarden en normen van een groep of van een organisatie. Mensen die bij de KM gaan werken komen meestal uit het opvoedkundig systeem van huis, school, kerk en verenigingsverband. Wanneer zij binnenkomen hebben zij hun primaire socialisatie grotendeels ontvangen. De KM staat na binnenkomst van een individu voor een traject van secundaire socialisatie.
Dit is het proces waarin de KM en het nieuwe personeelslid meer en meer met elkaar vergroeien en vertrouwder met elkaar raken. Dit krijgt vorm via de eerder genoemde sturingsmechanismen. De algehele ontvankelijkheid die iemand letterlijk tijdens de eerste uren van zijn aanwezigheid binnen de KM ten toon spreidt, wordt benut door hem of haar via deze secundaire socialisatie de weg te wijzen. Gedurende de secundaire socialisatie worden nieuwe waarden bijgebracht die betrekking hebben op kameraadschap, trots op de marine, respect voor elkaar, ceremonies en symbolen. Ook het gevoel voor een opdracht te staan en het idee dat de militair in het uiterste geval bereid is zijn leven te geven zijn daarvan uitingen. De eed of de belofte benadrukken dit gezamenlijke aspect van het militaire bestaan.
Zowel het individu als de organisatie hebben in dit opzicht hun plichten. Het individu dient voor de'nieuwe' organisatie open te staan, moet zich de juiste normen van de organisatie eigen maken en vervolgens die normen handhaven. De organisatie heeft de plicht om een verantwoorde socialisatie te bieden; haar recht om waarden en normen op te leggen is echter begrensd. Begrenzende factoren zijn bijvoorbeeld wettelijke bepalingen zoals opgenomen in de Wet Militair Tuchtrecht en in het arbeidsrecht. Zo mag de KM regels opleggen aan iedereen die zich op een militaire plaats bevindt, of men nu wel in uniform gekleed is of niet, maar dergelijke regels moeten wel vastgelegd zijn. Tevens is het van groot belang dat de organisatie randvoorwaarden schept om handhaving van normen mogelijk te maken. Hiermee wordt bijvoorbeeld gedoeld op adequate beloning, adequate recreatiemogelijkheden en goede (werk)kleding.
Bij het handhaven van normen is de houding van leidinggevenden van doorslaggevend belang. Het is daarbij belangrijk dat zij de zin en achtergrond van de normen inzien.
5. De formulering van KM-waarden
Voor het formuleren van waarden kunnen verschillende invalshoeken gekozen worden. Deze waarden kunnen gebaseerd worden op algemeen geldende waarden en op waarden die afgeleid worden van bedrijfsspecifieke kenmerken. Dit wordt hieronder uitgewerkt.
De KM lijkt in veel opzichten meer op andere organisaties dan dat zij er van afwijkt: ook bij andere organisaties worden malversaties niet getolereerd; gelden er kledingvoorschriften; zijn er bepalingen ten aanzien van drank- en druggebruik; wordt men geacht op tijd te komen; zijn er interne opleidingen; stimuleert men teamvorming. Er zijn dus veel waarden die de KM gemeenschappelijk heeft met andere organisaties. Het betreft hier waarden die in de gehele samenleving van belang worden geacht en die de directe onderlinge relaties tussen mensen raken. Het betreft waarden als betrouwbaarheid, kameraadschap, eerlijkheid, mensen met respect tegemoet treden, verdraagzaamheid, zelf niet discrimineren en discriminatie door anderen tegengaan.
Deze invalshoek leidt tot de formulering van de eerste waarden, die voor de KM van belang zijn:
De algemeen maatschappelijk geldende waarden betreffende de onderlinge relaties van mensen.
Er zijn ook duidelijke verschillen tussen de marine en andere organisaties. Deze verschillen hebben betrekking op de unieke kenmerken van de KM en rechtvaardigen het handhaven van waarden die verbonden zijn met haar specifieke karakter. Dit specifieke karakter komt voort uit de taakstelling van de KM als militair-maritieme organisatie. Daarbij maakt het militaire haar niet uniek, want er zijn meer organisaties die militaire activiteiten ontplooien.
Hetzelfde geldt voor het maritieme. Het is de combinatie militair-maritiem die de KM in het Nederlandse bestel uniek maakt.
De bevoegdheid om met wapens om te gaan is een principieel onderscheid tussen de marine en veel andere organisaties: de marine is een geweldsinstrument in handen van de overheid. Dit is een onderscheid dat aanleiding geeft om ten aanzien van bepaalde zaken anders te zijn dan andere organisaties.
Een tweede onderscheid tussen de KM en andere organisaties is het feit dat de werkzaamheden vaak gedurende lange tijd in hechte onderlinge samenwerking en vaak op een beperkte ruimte moeten worden uitgevoerd.
Het specifieke kenmerk van de KM als geweldsinstrument heeft betrekking op een uiterst belangrijk onderdeel van haar taakuitvoering, haar optreden als zwaardmacht. Hoewel niet ieder personeelslid hier direct bij betrokken is, geldt dat alle ondersteunende processen uiteindelijk deze geweldstaakuitvoering mogelijk maken. Daarom staat in alle situaties voor iedereen de taakuitvoering voorop. De mensen die bij de KM werken zijn dus met z'n allen, ieder vanuit de eigen specifieke functie, verantwoordelijk voor het bereiken en instandhouden van een goede taakuitvoering. Iedere marineman en vrouw levert vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid hieraan een bijdrage. Dit is zowel van toepassing op militairen in operationele als niet-operationele functies als op burger-werknemers.
Dit leidt tot de formulering van een tweede centrale KM-waarde:
Verantwoordelijkheid dragen voor een optimale taakuitvoering van de KM.
Zoals hierboven gesteld, is het tweede specifiek KM-kenmerk dat het marinepersoneel in zeer hechte onderlinge samenwerking de taken moet uitvoeren en bovendien ook op dezelfde beperkte ruimte moet samenleven. Ook de tijd waarin men niet aan het werk is, brengt men gezamenlijk in relatief kleine ruimten door. Allerlei vraagstukken binnen de marine hebben betrekking op dit soort onderwerpen. Waar en op welk moment begint of eindigt de privacy van de marineman of -vrouw? In hoeverre mag en moet de teamvorming, ook tijdens de uren dat er niet gewerkt wordt, centraal staan? Het uitgangspunt voor de beantwoording van dit soort vragen dient te zijn dat er een combinatie van leven en werken mogelijk moet blijven waarbij zowel het 'leven' als het 'werken' gewaarborgd moet blijven. Dit geldt zowel voor de werktijd als voor de resterende vrije tijd.
Het bovenstaande leidt tot de formulering van de derde centrale waarde:
Verantwoordelijkheid dragen voor een goede combinatie van gezamenlijk leven en werken.
Samengevat zijn voor de KM de volgende waarden van belang:
a. De algemeen maatschappelijk geldende waarden betreffende
de onderlinge relaties van mensen.
b. Verantwoordelijkheid voor een optimale taakuitvoering van de KM .
c. Verantwoordelijkheid voor gezamenlijk leven en werken.
Bij deze samenvatting wordt het volgende opgemerkt. Vanzelfsprekend staan de boven omschreven waarden niet los van elkaar; er is sprake van een wisselwerking. Deze wisselwerking komt naar voren in de omgang van marinemensen met elkaar en in de mate van professionaliteit van marinemensen op de vele vakgebieden die binnen de KM bestaan. Zo is het na een geslaagde oefening vaak gemakkelijker om binnen de verschillende verblijven met elkaar op te trekken dan na een mislukte taakuitvoering. En zo is zorgvuldigheid in de omgang met elkaar binnen de verblijven niet alleen doel op zich, maar bevordert het ook de onderlinge samenwerking en verstandhouding.
Die wisselwerking komt ook naar voren bij de taakuitvoering op individueel niveau. Immers bij de taakuitvoering op individueel niveau moet men alle drie waarden handhaven. Zo moeten dus bij de taakuitvoering ook de algemeen maatschappelijke waarden en de waarden voor het gezamenlijk leven en werken worden gehandhaafd. Werken binnen de KM is dus meer dan alleen een taak technisch goed uitvoeren.
De waarden kunnen ook met elkaar botsen: zo kan het in bepaalde situaties wenselijk zijn om vanuit de verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering een alcoholverbod in te stellen, terwijl dit vanuit de verantwoordelijkheid voor gezamenlijk leven en werken minder wenselijk is. Per situatie zal hierover moeten worden beslist en moeten normen en vervolgens naleefbare regels worden geformuleerd. Dit houdt in dat er keuzen moeten worden gemaakt; keuzen voor het handhaven of wijzigen van de normen.
6. Invalshoeken voor de formulering van normen.
Er zijn twee invalshoeken om normen te formuleren. Vanuit de eerste invalshoek worden normen rechtstreeks afgeleid van waarden. Zo kunnen vanuit de bovengenoemde waarden normen worden geformuleerd, door datgene bindend te verklaren waarmee die waarde bereikt kan worden. Dit is de eerste manier om normen te formuleren. Bij de tweede invalshoek gaat men uit van een probleem en formuleert men een norm die het probleem moet voorkomen of oplossen. Overigens is zo'n norm vaak terug te voeren op een centraal geachte waarde. Zo noemt het rapport'Terug naar de toekomst' een aantal problemen: misbruik van declaraties, drankgebruik, permissiviteit. Voor elk van deze problemen is een norm op te stellen volgens welke men zich moet gedragen om het probleem niet meer te laten optreden.
In het volgende hoofdstuk zullen de normen worden geformuleerd. Daarbij zal van beide invalshoeken, de waarde-norm-afleiding en de probleembenadering, gebruik gemaakt worden.
7. Slotopmerkingen
In de discussie over waarden en normen wordt vaak gesteld: 'De krijgsmacht dient een afspiegeling te zijn van de maatschappij'. Deze stelling verwoordt een streven dat erop is gericht de afstand tussen maatschappij en krijgsmacht in sociaal-maatschappelijk opzicht - mede met het oog op de maatschappelijke aanvaarding van de krijgsmacht - zo klein mogelijk te laten zijn. Maar dat betekent niet dat iedere maatschappelijke ontwikkeling binnen de Koninklijke marine moet worden overgenomen met een 'eenvoudig' beroep op dit uitgangspunt. Immers sommige ontwikkelingen stroken niet met de taakuitvoering of met het gezamenlijk leven en werken bij de KM. In die zin is
het goed om voor ogen te houden dat de vermaatschappelijking haar grenzen kent. Dat hierdoor af en toe sprake is van discrepanties en spanningen is duidelijk. De legitimering van het stellen van grenzen aan bepaalde ontwikkelingen uit de maatschappij is inherent aan de taakstelling en de leef-/werkomgeving in de marine. Er kan dus terecht worden gesproken van 'de wereld die marine heet': een samengaan van werk- en leefwereld waarin echter ruim voldoende maatschappelijke impulsen en interne mechanismen werkzaam moeten zijn om 'eilandvorming' te voorkomen.
Tot slot wordt benadrukt dat het proces van vaststellen en implementeren van normen een onderhandelingsproces is. Vanzelfsprekend heeft de marine-organisatie het recht om normen vast te leggen die van belang worden geacht. De pure presentatie van een aantal normen is echter niet voldoende. Het is van groot belang om via uitleg, dialoog en verantwoording de normen formeel vast te stellen. Er zal ook een regelmatige dialoog moeten worden gevoerd bij de implementatie. Dit geldt voor iedereen: leidinggevende en leiding onvangende, waarbij leidinggevenden zich moeten realiseren dat ze ook leiding ontvangen en ondergeschikten zich moeten realiseren dat
ze ook invloed uitoefenen op anderen (rangsgelijken, maar ook, richting meerderen). Alleen op deze manier zal er sprake zijn van een gezamenlijk draagvlak voor waarden en normen die bij de tijd zijn.